细心的用户可能已经感觉到了，在工程机械领域，各厂家正悄然开展一系列的服务活动，大打感恩客户、回馈客户服务牌。

就此进行搜索，扑捉到如下信息：

5月10日，龙工挖掘机“效率100感恩中国行”大型客户回访活动全面展开。

5月20日，雷沃挖掘机“清凉之夏”大型客户走访活动在全国范围内火热进行。

5月28日，力士德“感恩客户•感动市场”服务万里行走访活动在武汉隆重举行。

6月8日，三一起重机万里行启动仪式在三一起重机产业园隆重举行。

6月20日，中联重科混凝土机械公司“蓝色关爱”服务万里行活动启动仪式隆重举行。

6月22日，山东临工“SDLG挖掘机”服务动车万里行活动隆重举行。

7月7日，徐工起重机“增值联动，徐工诚信服务万里行”出征仪式隆重举行。

8月6日，山特维克矿山工程机械“客户关爱东北行”的大型回访活动取得了圆满成功。

8月8日，厦工“感恩六十载、同心万里行”客户亲情巡检活动在总厂隆重举行。

8月18日，斗山（中国）在烟台举行了2011年斗山机械10万台特别关爱行动启动仪式。

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“感恩”、“关爱”、“增值”、“大型”、“万里行”等字眼一时盛传于服务领域及服务活动中，毋庸置疑，这类活动带来了服务市场的绚丽多彩，之前，笔者在《警惕服务的“价格战”》中阐述了个人的观点。今天，更多地希望面对“繁荣”，提出自己对服务型组织的想法与看法，鉴于个人知识的局限性，不足之处请各位批评指正。

一、构建适合区域发展的组织

组织结构是为了更好地实现组织目标而搭建起来的团队服务系统，不同类型的组织所建立的组织结构是不一样的。对于代理商而言，笔者认为它是一个典型的服务组织，一方面，代理商是不生产所销售的产品，另一方面，不论是代理商的销售行为，还是产品的售后维修，无不体现服务的身影，如产品咨询信息解答、设备选型、提供施工方案、金融服务、操作手培训、维修服务以及客户关系维护等等。

既然代理商具有的是更多的服务属性，那么在组织机构设置过程中，应充分考虑市场、客户等因素，如下图所示。

上图中，更多的是强调以客户为基准，通过整合以往按公司职能划分部门的设置方式，弱化职能部门间的沟通成本，加快服务处理速度、优化服务流程，进而强化后台的支持力度，而对于与客户关联的业务板块，则形成专门的归口管理部门，以期细化客户服务管理工作，寻求客户服务互动过程的精细化，最终达到精致化服务，以及不可复加的地步。

工程机械行业：如何寻求服务新突破 http：／／www。cm。hc360。com2011年10月14日09：49慧聪工程机械网然而，对于一个成长中的代理商来说，组织机构虽具备上述种种职能，但并非一定要设置与之匹配的人员及岗位，尤其是刚刚起步的代理商，尽量简化机构，实施“一人多岗”制，“麻雀虽小，五脏俱全”的设置将增加代理商的运营难度。

二、建立满足客户“胃口”的服务体系

众所周知，客户需求包含显性需求与隐性需求两类，今天，大部分企业的服务过程不缺乏对客户需求满足度的监管与考核，也就是说拥有了发现问题的“眼睛”，但却很少顾及客户的“胃口”，也缺乏对“胃口”的研究与调理。

如果将服务管理体系的完善比拟为一个生命体的成熟过程，那么“胃”就是该生命体的一个重要器官，若要让一个肌体获得健康成长，就得让“胃”全面吸收和消化所需养分。对于服务而言，客户满意度的提升固然重要，但客户期望值的分析与研究，服务层面的客户分类管理，服务品牌活动的系统规划、实施与效果评估，服务发展态势预测与引导，政策导向型服务评价模型建立等等均是维持服务体系持续发展的基础与保障。单纯追求指标或许可获得短期绩效，赢得鲜花与掌声，可是如果没有科学、务实的基础建设，以及制定和传承符合服务长远发展的体系建设，就相当于一味地追求生命体的成长，而没有为“胃”所摄取的养分制定向科学的食谱，虽不至如造成生命体的“畸形”，然而有可能落下“营养不良”。

在服务过程中，客户“胃口”因群体属性不同因表现各异。如大型客户，他们可能关心服务带给他的荣耀感，关心是否在客户处设立寄售仓库、是否定期对客户人员进行专业（维护、保养、施工技巧、设备使用成本管理等）培训和交流、是否设置了专职的服务团队等等，但凡一切有别于一般客户的服务行为都会对他们产生吸引，当然，他们更希望与企业是合作伙伴关系，而对于个体客户，他们的“胃口”更多的是解决维持“肌体”所需的养分，以及获得能让肌体行走更远的能量。

三、打造团队的个性

一部《亮剑》曾引起众人热议，甚至得到学者、管理者的层层借鉴、点评，其中不乏有对主人公的个性剖析。由此及彼，在中国人的团队管理中，团队首领的个性往往成为了团队的个性，当然，这可能与某些管理思想相冲突，但这未必就是一件坏事，一来中国的管理氛围、环境需要的是中国式的管理思想与模式，二来，团队首领若缺乏个性，亦无明确、甚至偏激的管理思想、独到的思维方式，团队的方向是有可能会变得渺茫的，不是有言道，“强将手下无弱兵”、“将熊熊一窝”，这足以说明团队首领以及由其造就的团队个性存在的合理性。

上述所说的个性，更多的是偏向于管理思想、方式上的个性，而对于个人性格中的一些个体特性，如果用于管理，有可能造成组织某些能力的缺失，譬如一个技术型的管理者，如果挑用的全是技术人员，而不配置人力资源、行政管理等业务职能的人员，那么这样的服务型组织是不健全的，也不利于长远发展。笔者认为，成员在管理思想上允许有它独特的个性，但组织还要能接受不同差异与职能分工的个体成员，以此相得益彰，推进组织的发展。

四、“逼迫”员工成长

在这里，用“逼迫”二字来形容企业对员工成长的态度，似乎显得有些不近人情，但笔者却不这么认为。对于一个服务型组织，尤其是一个年轻成员占团队大多数的情况下，其员工的发展轨迹、职业规划，对于其个人有可能是模糊的，而如果组织能够在政策上对他们进行引导，给他们通过努力可以够得着的高度，将会极大地激发员工的工作积极性，甚至达到狂热工作的地步。如果将绩效目标通俗地比作一个“大饼”，则员工在获知这个“大饼”后，首先会对这个“饼”的悬挂高度和离自身的远近进行比较，一旦在员工心中形成这个“大饼”拿云梯都够不着，用百米冲刺的速度都追赶不上的感官印象时，他的工作状态有可能会在这种心理暗示下起作用（被动工作），当然，如果这个够不着的“大饼”偶尔掉下几颗芝麻，或通过行政的手段进行管理，有可能形成短时间的工作激情与动力，但终就只是昙花一现。一旦碰上掉“馅饼”之事，那自然是人人向往，也就让现实生活中的一部分人有了在偶发事件或投机中成就“英雄”的幻想。“逼迫”员工成长，就是将组织的目标分解为个人的“大饼”，而“大饼”的高度与距离既不是遥不可及，也不是唾手可及的，必须有“劳其筋骨，饿其体肤”的历练，才能获得。这样，“逼迫”有追求的员工积极工作，尽可能发挥个人对工作的主动性，告别被动的工作模式，进而日复一日，年复一年的时间累积，不论是个人的工作积极性，还是团队的整体能力都将在稳步中得以提升。“逼迫”，组织奉献的是满足员工成长所需的“养分”，而员工回馈给组织的是工作的主动性与创造性。

偏激、偏执等等词汇反馈的是思想认知的程度，但笔者认为，服务上的突破需要有这样的理念与思想，顺从只是对已有指令的执行过程罢了，而服务的长足发展急需打破常规，不拘一格。